PFC(Project Financial Controller)，即項目財務經(jīng)理。華為PFC是項目層面協(xié)助項目經(jīng)理進行項目經(jīng)營管理的財務角色，支撐項目的概算、預算、核算、預測和決算等經(jīng)營活動。

理想的情況下，PFC在財務隊伍中最懂業(yè)務，在業(yè)務隊伍中最懂財務。PFC是CFO的搖籃!

2020年4月28日，

任正非在平臺協(xié)調(diào)會上關(guān)于代表處CFO定位的討論會上講話

說：“我們招聘大量的優(yōu)秀員工，加入項目財務(PFC)的工作，是為了培養(yǎng)未來的接班人，PFC在高潮時候曾達到1700人，其中有大量外國名校畢業(yè)的博士、碩士，我正高興過幾年我們就具有提升財務專家、干部的資源基礎(chǔ)了。突然幾年前一陣寒風吹，不知誰裁掉了1100人，讓我生氣不已。不知是誰干了這事，心聲上也不檢討，這種領(lǐng)導鼠目寸光。”

PFC為什么如此重要?!何以讓老板“生氣不已”?!

——藍血題記

集團財經(jīng)秘書處在日常工作中，經(jīng)常收到PFC們反饋工作中的各種問題，他們反饋的并不是什么新問題，這些問題在這么多年來一直存在。PFC的組織建設和能力提升一直以來都是熱點話題，從老板、財委會到FST，多次就PFC組織進行專門講話或發(fā)文，不可謂不重視;但PFC們對工作價值和生存狀態(tài)的吐槽也一直存在，為了解決一線PFC們的問題，這幾年機關(guān)COE進行了至少3次以上的變革，也算是可以說“絞盡腦汁”了，但從執(zhí)行結(jié)果來看，我們不得不承認并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)。

我們在訪談PFC過程中，發(fā)現(xiàn)也有很多優(yōu)秀的PFC，他們對一線PFC工作的痛有切身體會，對如何解決這些問題也有很多真知灼見，這些都是從戰(zhàn)斗中歸納出來的成功經(jīng)驗。

我們常說“失敗是成功之母”，是指我們能從失敗中總結(jié)教訓，知道什么是錯的，知道不能怎么干。但失敗不能告訴我們?nèi)绾纬晒?。只有成功才能指引成功，從成功中總結(jié)出的關(guān)鍵能力、策略、打法，在類似場景中，后來者可以復制。

一次勝利可能是偶然，每次勝利一定不是偶然。是因為從勝利中總結(jié)出了規(guī)律，總結(jié)出了打法，指引從一個勝利走向下一個勝利。

下文是財經(jīng)秘書處訪談了優(yōu)秀PFC后，根據(jù)他們的故事總結(jié)出來的一篇短文，希望他們的話能夠?qū)V大的PFC們有所啟發(fā)。

一、一個優(yōu)秀的PFC是什么樣子的?

1.一個優(yōu)秀的PFC要具備對業(yè)務數(shù)據(jù)的敏感性，數(shù)據(jù)敏感性的建立不是靠IT和數(shù)據(jù)分析，關(guān)鍵是要深入業(yè)務

項目財務大約是2005年開始建的，最早一批的人是成長最快的。為什么最早一批項目財務成長明顯比現(xiàn)在的普遍要快一點?是因為原來沒有系統(tǒng)，所有的數(shù)據(jù)都要Excel去做，用Excel表做就會逼迫你深入業(yè)務實際，逼迫你去和業(yè)務人員溝通，不然沒有數(shù)據(jù)來源。而且用Excel，就得天天去整理、去看業(yè)務數(shù)據(jù)，分包要有Excel臺賬，人力要有Excel臺賬，在看這些數(shù)據(jù)的時候，數(shù)據(jù)能夠和業(yè)務場景結(jié)合起來，基本上保證了對業(yè)務數(shù)字的敏感性和業(yè)務問題的判斷，對數(shù)據(jù)的變化是很敏感的。

成為一個優(yōu)秀PFC的第一核心點就是要培養(yǎng)了對業(yè)務數(shù)據(jù)的敏感性!

IT中的都是冰冷的數(shù)字，做數(shù)據(jù)同比、環(huán)比，分析口徑變化等等，做得再精細，也建立不了對數(shù)據(jù)的敏感性，只能提交一份復雜的、面面俱到的數(shù)據(jù)分析報告。希望坐在辦公室里，通過IT來實現(xiàn)把數(shù)據(jù)層層打開、挖掘鉆取等來發(fā)現(xiàn)業(yè)務問題，是緣木求魚，方向是錯的。

最重要的是要深入業(yè)務實際，去理解業(yè)務場景，去思考業(yè)務場景中哪些數(shù)據(jù)最重要，能夠在一堆數(shù)據(jù)中，迅速找到最關(guān)鍵的那些數(shù)據(jù)，這就是數(shù)據(jù)敏感性。有了數(shù)據(jù)敏感性，不需要IT也是可以工作的，當然有了IT會更好，效率更高，協(xié)同也更方便。我發(fā)現(xiàn)，我身邊出現(xiàn)的包括自己帶的一些比較優(yōu)秀的項目財務，它最典型的一個特征就是能識別當前自己項目的關(guān)鍵數(shù)據(jù)是哪些，對這些關(guān)鍵數(shù)據(jù)是很敏感的，這是最重要的一個基礎(chǔ)。

2. 一個優(yōu)秀的項目財務最關(guān)鍵的是能抓住項目經(jīng)營中的主要矛盾。

一個項目財務，如果問他，這個項目當前最主要矛盾是啥?他如果講不清楚的話，那絕對不是一個好的項目財務。其實最優(yōu)秀的項目財務，如果再去做一個項目，根本不需要看財務數(shù)據(jù)，開幾次項目組例會，基本上這個項目的問題清清楚楚。這就是一個優(yōu)秀的項目財務和一個一般水平的項目財務的區(qū)別。這是第二點，我覺得這是一個最本質(zhì)的區(qū)別。

包括我們很多代表處CFO他欣賞的這個項目財務或者業(yè)務欣賞的項目財務，都是這個項目財務能識別項目的一兩個關(guān)鍵的主要的矛盾，然后有可能花一個季度甚至一年的時間去解決它，項目組、代表處和CFO都會認為這個PFC有貢獻有價值。

比如以前X國的項目財務小成，后來提拔做了CFO。為什么提拔他?其實就是做該國項目的時候，原來因為搬遷，老舊的愛立信設備太重了，電梯搬不下，要用直升機把它吊下來，最開始項目組做的方案是，站點需要直升機，就呼叫直升機，這樣導致一架直升機可能一天也就裝一兩個站，后來發(fā)現(xiàn)這一部分成本太高了，如果不降下來，毫無競爭力，后來小成就給了一個建議，怎么能讓一架直升機裝的站點多一點呢?那就是把用到直升機的站點集中在某一兩天集中交付，后面效率大大提升，一下子降了400萬歐元。

一個項目里面，不管是成本還是風險，一般最核心的也就那么一兩條，一年解決了一兩條，價值就很大，項目組和代表處會看到你實實在在的貢獻，而不是定期輸出一堆充滿了數(shù)字的膠片和表格。

3. 優(yōu)秀PFC都能快速學習，并具備良好的溝通能力

PFC在一線是萬金油的崗位，要求至少對財經(jīng)領(lǐng)域的業(yè)務都得知道一些。比如要知道收入怎么是確認的，成本是怎么確認的，如果遇到保函，也要清楚資金的業(yè)務是怎么運作的，范圍很廣。比如有的時候碰到成本的問題，可能整個采購P2P的流程都要了解和熟悉。PFC不一定對每個領(lǐng)域能做到都精通，但遇到其他領(lǐng)域的問題時能進行準確的描述，去問、去了解、去查，快速定位問題快速解決。這就需要具備快速學習的能力，快速去了解其他領(lǐng)域的流程和規(guī)則等。

PFC的工作性質(zhì)要求其大部分的時間都在跟人溝通和交流，所以要善于并樂于跟他人溝通，并且多學習溝通技巧。在具體的工作場景中，跟業(yè)務怎么能相處好，怎么配合好，也能直接影響PFC的工作輸出，比如滾動預測的準確性;PFC要多走出去，不要一個人悶在那里“埋頭苦干”，多與項目組的人坐在一起，多跟大家聊聊天，溝通順暢了，很多信息就有了，很多問題也就解決了。

4. 成長快的項目財務都會思考總結(jié)。

成長比較快的項目財務有一個特點就是，他做了這些事情會去思考一下：“這種問題是我這個代表處獨有的?或者所有項目都有的?它是不是一個普遍性的問題?”

如果這個問題不僅是他這個項目里面有的問題，還有可能其它項目也有類似的問題，他能總結(jié)提煉出來。有些可能在代表處或者地區(qū)部內(nèi)，通過一些流程/規(guī)范去固化。他會去看一下這些問題，是不是可避免的?如果可避免，那要制定什么樣的規(guī)則。如果避免不了，要用什么樣的規(guī)則告訴大家，以后碰到這個問題就這么辦。這是再上升一個層次的優(yōu)秀項目財務干的事情。

一個優(yōu)秀的PFC其實最核心就上面四點，能做到第四條的人很快要不就成為CFO，要不就是成為領(lǐng)域內(nèi)的專家。

5. 現(xiàn)象很多五花八門，問題根因有時候只有一個，很多時候是人的問題和能力問題。

很多PFC抱怨的IT問題、業(yè)務數(shù)據(jù)獲取和業(yè)務配合問題、天天淹沒在流程中、表格中填數(shù)字、處理數(shù)字、分析數(shù)據(jù)等問題，覺得沒價值。這是現(xiàn)象，并不是問題的根因。我認為IT和流程是有問題，尤其是很多流程標準動作和KCP很煩人，沒有必要那么密那么細，但也不至于是關(guān)鍵根因，做得好的PFC按流程給機關(guān)交作業(yè)有的是辦法;當然能簡化流程當然好了，能給一線減負提高效率，更好的聚焦有價值的事情。

這個根因我認為可能還有一個能力問題，很大程度上可能是因為這些PFC還沒有建立起數(shù)據(jù)敏感性，對業(yè)務場景了解得不夠深入，可能和業(yè)務人員的溝通互動也存在問題，不知道哪些是關(guān)鍵數(shù)據(jù)，也抓不住項目經(jīng)營的關(guān)鍵矛盾，整天陷入到一堆數(shù)據(jù)中找不到關(guān)鍵點，就會出現(xiàn)上面抱怨的問題。

我認為IT已經(jīng)比開始好太多了，iPFM是非常先進且集成的，IT只是一個工具，處理表格、數(shù)字本來就是日常的一個操作，只是一個效率問題，有些做的快一點，有些做的慢一點，其實不是一個核心的問題。平常我去一個代表處出差，首先我會去找PFC去聊，最近項目組有沒有解決什么問題，有沒有做什么貢獻，做了貢獻的，有沒有去總結(jié)提煉，有沒有去思考，把這個引導一下之后，他后面就照著這個去做了，水平提升非?？臁Ｒ驗楹诵木褪沁@個。

還有一個原因可能是人員選擇的問題。要做好PFC，PFC至少要有一半時間是要和人打交道的，和客戶、分包商、供應商以及公司內(nèi)部人員打交道，這樣才能理解業(yè)務，才能抓住主要矛盾，和項目組一起解決問題。是不是很多人對PFC的工作有誤解?一聽是財經(jīng)的，就以為主要是和數(shù)字打交道的崗位?其實不是這樣的，數(shù)字只是工作的內(nèi)容。PFC其實是個主要和人打交道的崗位，所以做好一個PFC，溝通能力是很重要的。

我認識的優(yōu)秀PFC在這方面都很強，很善于和人打交道，能夠很快的融入項目組，經(jīng)常大家一起吃飯、喝茶啊什么的，而有一些PFC這方面比較弱，做起來就很難了。本質(zhì)問題其實是因為他們并不適合做PFC。建議PFC在選人的時候要注意這一點，過去PFC大招人的時候，其實很多人是不適合做PFC的。

二、如何成為一個優(yōu)秀的PFC?

第一要理解業(yè)務，參加項目組例會，多跑倉庫多跑站點;第二要跟項目組成員搞好關(guān)系，請客吃飯也是生產(chǎn)力;第三基礎(chǔ)的作業(yè)還是要做，比如預算預測，具備基本的生存技能，確?；旧姝h(huán)境;第四要能識別項目的主要矛盾/關(guān)鍵問題，并提供方案解決;第五要勤總結(jié)，優(yōu)秀實踐要總結(jié)，要傳播。

成為一個優(yōu)秀的PFC道理其實也很簡單，并不復雜。

首先，“三下兩見”(藍血注：三下，即下站點，下倉庫，下項目組;兩見，即見客戶，見分包商)要做到，問題在現(xiàn)場，答案更是在現(xiàn)場。項目組例會、計劃會等，不管聽不聽得懂，肯定要參加;經(jīng)常去倉庫、站點去轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，這是最快的理解業(yè)務的兩個手段。項目組的會議每次都參加，經(jīng)常下站點下倉庫去了解業(yè)務，這個是比較快的理解業(yè)務的方式。

然后第二個，經(jīng)常請人吃飯喝咖啡?？赡芙裉煺埞湹耐拢囊涣?，問問供應鏈，你覺得你們工作中最困難的是啥?挑戰(zhàn)是啥呀?我們這個項目里面供應鏈經(jīng)常出的問題是啥呀?你請人吃飯吃了一輪下來，人也熟了，人家的工作你基本上也了解了，就要經(jīng)常要去跟人家溝通。供應鏈、項目TD，項目PCM，這些核心角色盡可能跟他吃吃飯、喝喝茶、聊聊天，經(jīng)常一起運動，基本上就把他們的工作所做的事情摸清楚了，哪里容易出問題就了解了。

把上面兩個做到位，基本上對業(yè)務的感知就有了。第三點，那些流程要求的動作該做的還是要做，滾動預測、預算變更等等還是要做。機關(guān)也要根據(jù)你的作業(yè)來匯報，他們也不容易。不做，一堆人天天批評你通報你，那就是能不能生存的問題，那個最基本的。預算經(jīng)理問你要個數(shù)，要你弄個預測，你說出不來，這個肯定不行。處理數(shù)據(jù)的基本技能要具備。而且你會發(fā)現(xiàn)，給機關(guān)交作業(yè)有的是辦法，畢竟他們離你那么遠，是不知道你實際情況的。

第四點識別主要矛盾，然后去解決它。項目經(jīng)營中最核心的問題是啥?在你了解業(yè)務的情況下，日常工作的支撐也能支撐的情況下，要思考項目當前最要改進的是什么?主要矛盾是什么?然后一起去推動解決問題，你解決了一個問題，就能建立/樹立自己的威望，在項目組里的地位也就有了。

最后，需要天天去思考，要經(jīng)常進行復盤總結(jié)。這個是不是其他項目共性的問題?經(jīng)常去總結(jié)的人，思維慢慢就系統(tǒng)化了。就像老板說的，你總結(jié)一下就打個結(jié)，總結(jié)下就打個結(jié)，那后面的這個視野就不一樣了。及時總結(jié)分享，不僅僅分享給PFC這個團隊，還要積極分享給業(yè)務部門，別人也知道你厲害了。

把這五個點做完了，基本上就是一個優(yōu)秀的PFC。不管機關(guān)有沒有那些IT系統(tǒng)，基本上就是個優(yōu)秀的PFC了。

【各方觀點】

CFO要求切切實實的做過項目PFC的這條沒落實，導致產(chǎn)生很多過水型、洗澡型、后補型的干部;同時過于強勢的COE組織都凌駕于PFC的行業(yè)組織之上。另外，代表處代表(尤其國內(nèi))經(jīng)營能力和認知太差，銷售型干部太多，做代表不稱職。

PFC本來就是整合了以前PCM、TD、八大員及各產(chǎn)品TL兼職的經(jīng)營工作，專職化專業(yè)化的財經(jīng)管理大家也都是歡迎的，壓力當然也隨之而來。但沒想到PFC上層減壓的辦法竟然是不再對各產(chǎn)品線、甚至GTS專業(yè)服務負責了，導致原來的PCM、TD們再回頭兼管經(jīng)營。業(yè)務線的人一兼職，PFC沒活了，項目間復用、BFC兼管、BFC自感沒前途跑的事也都來了。——職位的稱重取決于職位的承重，不愿負重就會失去稱重。

PFC崗位不會有前途，本身PFC身上寄托著老板太高的期望，但是實際上PFC大多是新人，我司的產(chǎn)品，交付模式又非常復雜，即使資質(zhì)再優(yōu)秀也很難立馬做出成績。然后代表處CFO又會把所有沒人干的活都堆到PFC身上，讓你不能喘息，無法思考提高。項目組又認為你沒有價值，還老是不務正業(yè)。

PFC這個角色對項目經(jīng)營的確是非常重要，但是一個合格PFC崗位能力要求不是僅僅財務知識，更重要項目實戰(zhàn)經(jīng)驗，實實在在做過項目交付和站在旁邊看別人交付對業(yè)務的感知是完全不一樣的。因此，相比應屆財經(jīng)專業(yè)新員工，有項目交付經(jīng)驗的老員工轉(zhuǎn)身做PFC成功的概率還是更高。PFC這個崗位可以面向公司內(nèi)部招聘，不局限財經(jīng)體系，可以選擇有業(yè)務背景、項目交付管理經(jīng)驗等人員，要把這個崗位作為重要而且吸引大家愿意積極爭取，就應該從職業(yè)成長路徑上進行設計。GTS之前對交付與服務副代表崗位要求必須具備大項目交付管理經(jīng)驗，我們的作戰(zhàn)CFO也應該把重大項目PFC成功經(jīng)驗作為必要條件之一，平臺CFO也應該是把作戰(zhàn)CFO、重大項目PFC成功經(jīng)驗作為必要條件之一，這樣從PFC—作戰(zhàn)CFO—平臺CFO一條線下來就很清晰，也不用邊作戰(zhàn)邊補課。

現(xiàn)在PFC很多新人，大都是名校畢業(yè)、研究生高學歷的優(yōu)秀人才，來華為都是想施展抱負、證明自己的價值;但是PFC這個角色作為業(yè)財聯(lián)動的關(guān)鍵角色，高強度高壓力，干的工作是公司各大體系結(jié)合部的工作，除了財經(jīng)本身外，更要連接售前、交付、采購、供應等業(yè)務系統(tǒng)，常用涉及15個系統(tǒng)，工作要求細致，從數(shù)據(jù)獲取到深入業(yè)務本質(zhì)進行經(jīng)營分析，工作繁重但是價值又有時難被認可，能在這個崗位堅持下來都是好樣的。我們怎么給這個崗位減負，讓這個崗位更有吸引力、更有價值?除了明確崗位職責定位、建設中方和本地PFC梯隊、實行導師制幫助成長，持續(xù)優(yōu)化IT系統(tǒng)建設業(yè)財拉通的數(shù)據(jù)中臺、提升能力和效率，從日常操作性事務中解放，更快地成長;也要保障報PFC未來的發(fā)展通道，穿過隧道，看到希望，實現(xiàn)快速和持續(xù)的成長。

PFC有沒有價值，還是要從“本心”出發(fā)來看。PFC這個角色和崗位，如果本身就是操練場，那就不要追求人員的穩(wěn)定性，因為操練場里除了需要幾個“老班長”外，本來就應該是一批批的新面孔。只是，我們既沒有留下“老班長”，也沒有真的讓其發(fā)揮“操練場”的職能。因為公司目前只有PFC“進”的通道，沒有PFC“出”的通路。比如，能否要求機關(guān)、地區(qū)部、代表處各職能平臺財經(jīng)崗位(包括所謂的資金、賬務、稅務這些“專業(yè)”崗)的人員補充，都只能從PFC角色中補充?

若總是喊著“輔導”，“成長”，“邊界”，是很難成事，很難真正成長的。千軍萬馬上戰(zhàn)場，就是要打開邊界，對齊經(jīng)營成功的結(jié)果放手去干，以結(jié)果論英雄，這是最好的成長方式。很多PFC到項目后，考核在項目組的，幫著各業(yè)務線搞分產(chǎn)品拆分、為項目組管收入觸發(fā)等這些以得到認可;考核在代表處CFO的，為內(nèi)控運作、稅務管理等在項目組的落地，成了主要價值呈現(xiàn)點。BFC/PFC就是應該有他在項目組的獨特定位，在PD負責項目成功的同時，BFC/PFC對項目“有質(zhì)量的經(jīng)營改進”負責，這個可能是體現(xiàn)老板追求的最好方式。同時，“經(jīng)營改進是目標、內(nèi)外合規(guī)是底線“?，F(xiàn)在很多BFC/PFC在客戶界面的談判，項目內(nèi)部經(jīng)營的拉通管理，已經(jīng)非常出色，但卻不能出彩，這也是一個主要問題。